Los grandes debates al contratar

EL CANDIDATO PERFECTO

Después de una espera de no más de cinco minutos te han indicado para pasar a tu entrevista de trabajo. Muy amablemente,  un joven exitoso de buen traje indica el camino mientras hace conversación de pasillo contigo. Eventualmente, revela que es él quién te entrevistará. Que él es muy conocido en esta industria porque jamás se equivoca. Que todos sus aprobados logran desarrollar una vida exitosa dentro de la compañía.

Él no lo sabe aún, pero en este momento mi visión de joven promesa ha evolucionado. No por la impecable precisión de sus aciertos, sino por las implicaciones racionales colaterales: algún otro empleador ha aceptado candidatos que a continuación han llevado una vida miserable dentro de la compañía. Es lo suficientemente usual como para ser el status quo. Hasta ahora, una buena ética de trabajo me ha llevado a la resolución exitosa de cualquier proyecto. ¿Quién puede imaginarse que estar capacitado para un trabajo no es suficiente? ¿Quién asegura que el nuevo llegado se adaptará correctamente al trabajo?

PROCESOS PREVIOS A LA SELECCIÓN DE EMPLEO

Este fenómeno es bien conocido y es uno de los dilemas grades que enfrentan los departamentos de recursos humanos a lo largo del globo terráqueo. Emplear a la persona incorrecta puede significar un costo de alrededor de 250% de su salario anual¹. El método usual para atrapar estos casos antes de que sea demasiado tarde es a través de pruebas de colocación de trabajo. Estas buscan generar un perfil psicológico segmentado del prospecto, intentando cuantificar sus estándares morales. Pueden medir, por ejemplo, las capacidades de dependabilidad, de ética de trabajo, de impulso hacia la seguridad o de relaciones interpersonales². En algunos casos no hay si quiera respuestas incorrectas, sino respuestas no compatibles con la identidad de la empresa.

Ya hemos establecido que estas pruebas son beneficiosas para ambos pares: el empleador contrata mejores empleados y los empleados se desarrollan mejor en las empresas. Sin embargo, siempre hay espacio para mejoras y algunas soluciones traen consigo nuevas problemáticas.

DISCRIMINACIÓN ACCIDENTAL, FALSOS NEGATIVOS Y FALSOS POSITIVOS

Cualquier automatización cíclica establecida es una herramienta para desarrollar una tarea más eficientemente. Estandarizando un método para recolección de data es posible tener un perfil sólido de miles de candidatos para un trabajo, incluso sin haberlos conocido directamente. El problema que esta clase de sistemas presenta es que, de haber un error de diseño en el mismo, este se repetirá indefinidamente. Sesgos empiezan a aparecer. 

Ciertas preguntas pueden ser indicadores de características que no necesariamente son las que se están filtrando. Por ejemplo, la compañía Grisham Farm Products requería en el pasado un registro de historia médica como parte de su proceso de reclutamiento. Para la empresa esto no representaba más que un paso alterno que complementa el perfil del candidato, ignorando que esto “desalienta a ciertos individuos de aplicar” cuando, por ejemplo, poseen una discapacidad³. ¿Cómo conocer que esto puede despertar una serie de emociones que acomplejarán a un extraño? Un aspirante totalmente capaz decide sentirse derrotado antes de siquiera haber sido entrevistado.

Otro ejemplo de discriminaciones accidentales sucede cuando una prueba de colocación de trabajo exige tácitamente “cualidades superfluas que no son relevantes para el éxito en la posición”⁴. Esto genera una diferencia en la percepción propia del candidato con respecto al trabajo dependiendo de su género. Las mujeres suelen aplicar para trabajos para los cuales se sienten 100% calificadas, mientras que, para los hombres, un 60% basta⁵. Esto sin mencionar los problemas que surgen por diferencias culturales, raciales o de religión.

Los procesos previos a la selección de empleos deben entonces sincerarse. Estar basados en características que genuinamente sean limitantes para la realización del trabajo en cuestión. El reto es entonces descubrir dónde poner la barra limitante. Porque cuando lo estándares son demasiado bajos también existe una problemática. No queremos caer en el vicio contrario de sobreestimar un candidato por pertenecer a una minoría. Esto es, de cierta forma, otro modelo de discriminación.

En conclusión, los costos asociados a errores al contratar pueden ser incluso mayores a no contratar a nadie en primer lugar. Evitarlos es lo más sano, tanto para la empresa empleadora como para el empleado. A esto se llega a través de estudios previos a la selección de empleo, usualmente realizados por pruebas estandarizadas. Estas, sin embargo, requieren un estudio denso y honesto de qué se está buscando en los candidatos. 

Escrito por Alejandro Estévez

¹ Yager, Fred (2017). The costs of bad hiring decisions. Dice. Fuente  7 de Octubre, 2017, desde: http://insights.dice.com/report/the-cost-of-bad-hiring-decisions/

² Staff de HRE (2014). Products and Services. Human Resource Executive Online. Fuente 7 desde Octubre, 2017, desde http://www.hreonline.com/HRE/print.jhtml?id=4222400

³ Anónimo (2016). How the wrong questions on your job applications could get you in legal trouble. ComplyRight. Fuente 7 de Octubre, 2017, desde: http://www.complyright.com/staffing-and-training/Avoid-Hiring-Discrimination-with-Legally-Compliant-Job-Applications

⁴ Rupp, Angie (2017). Is your hiring process accidentally discriminatory? Jobmatch, LLC. Fuente 7 de Octubre, 2017, desde: https://www.applicantpro.com/articles/is-your-hiring-process-accidentally-discriminatory/

⁵ Mohr, Tara (2014). Why women don’t apply for jobs unless they’re 100% qualified. Harvard Business Review. Fuente 7 de Octubre, 2017, desde: https://hbr.org/2014/08/why-women-dont-apply-for-jobs-unless-theyre-100-qualified